НА ПЯТЕРКУ ДИПЛОМНЫЕ, КУРСОВЫЕ ПО ПРАВУ, ЭКОНОМИКЕ

Коммерческая деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» должна развиваться в соответствии с обшей стратегией развития, разработанной для группы компаний «ЛУКОЙЛ». Специалисты по менеджменту выделяют четыре принципиальных стратегии развития предприятия: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности или торговли со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли

Для ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» приоритетной стратегией является стратегия роста, так как в условиях конкурентного рынка только такая стратегия позволит предприятию сохранить лидирующие позиции на рынке, не потерять рыночную долю. В рамках стратегии роста основные задачи работы предприятия до 2020 г. выглядят следующим образом:

- создание, внедрение, развитие единой технологии по приему, обслуживанию всех расчетов с использованием кат на всей сети АЗС организаций нефтепродуктообеспечения группы «Лукойл»

- привлечение и удержание клиентов за счет единых стандартов обслуживания на всей сети АЗС группы «Лукойл»;

- формирование и использование единой глобальной персонифицированной клиентской базы (юридических и физических лиц) и реализация целевых функциональных программ по каждой категории клиентов;

- поддержание бренда ОАО «Лукйол» как динамично развивающейся транснациональной компании, использующей современные информационные и финансовые технологии на АЗС группы «Лукойл».

Увеличение объемов продаж позволяет предприятию увеличить и прибыль и рентабельность, делает целесообразным модернизацию основных фондов, реализацию инвестиционной программы. Для определения направлений увеличения объемов продаж используем матрицу И. Ансофф.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый. Матрица представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Матрица Ансоффа

Вид рынка/вид товара

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Совершенствование деятельности

Товарная экспансия

Новый товар

Стратегия развития рынка

диверсификация

В таблице 14 представлена матрица Ансоффа для ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Таблица 14 - Матрица Ансоффа для ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Вид рынка/вид товара

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Стимулирование продаж топлива более высокого качества

Внедрение новых информационных технологий для повышения качества обслуживания

Реализация программы лояльности

Совершенствование рекламной деятельности

Увеличение количества АЗС, обслуживающих карты ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в России и за рубежом

Новый товар

Расширение нетопливной корзины

Внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2010 г.)

В рамках первого направления основная задача – это увеличить объем продаж топлива на тех рынках, где ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» уже присутствует. Добиться этого можно за счет

- стимулирования продаж топлива более высокого качества

- внедрения новых информационных технологий для повышения качества обслуживания

- реализации программы лояльности;

- совершенствование рекламной деятельности.

По направлению «старый товар- новый рынок» планируется дальнейшее расширение сети заправок, на которых принимаются и обслуживаются топливные карты ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард». В результате данного мероприятия планируется расширить сеть АЗС с 3086 до 5220 г. 2017 г. Основные территории, на которых планируется увеличить количество АЗС, которые работают с картами:

- страны СНГ и Европы;

- юг России;

- Сибирь и Дальний Восток.

Рисунок 7 - Расширение сети АЗС, обслуживающих топливные карты ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

Третье направление «новый товар- старый рынок» - это развитие так называемой нетопливной корзины. В России практически все лидеры рынка уже имеют магазины сопутствующих товаров и планируют увеличивать долю прибыли от новых направлений бизнеса: магазинов, СТО, моек. За рубежом продажа сопутствующих товаров и услуг способна приносить оператору АЗС до 70% прибыли (источник ACNielsen). В среднем около трети городских жителей хотя бы раз в неделю делают покупки в магазинах на АЗС. В «ЛУКОЙЛе» была принята Программа развития розничных продаж не топливных товаров и услуг до 2014 года. Согласно ей не бензиновый торговый оборот заправок будет увеличен в 4,8 раза.

Четвертое направление – это выведение нового товара на новые рынки. Данное направление является наиболее рискованным и затратным, но, в то же время, может принести большую прибыль. В рамках данного направления планируется внедрение единой международной топливной карты «ЛУКОЙЛ» (с 2010 г.).

В результате реализации данных мер ожидается существенное увеличение объема реализации нефтепродуктов на АЗС. Наглядно планы компании по увеличению объемов продаж в натуральном выражении представлены на рисунке

Рисунок 8 – Реализация нефтепродуктов на АЗС группы «Лукойл» через систему «Ликард»

Данные рисунка показывают, что к 2020 г. планируется:

- увеличить объем реализации нефтепродуктов с 2,4 млн. тонн до 6,7 млн. тонн (в 2,8 раза);

- увеличить количество клиентов, пользующихся топливными картами не менее, чем в 2 раза;

- увеличить объем продаж по небензиновому ассортименту в 4,8 раза.

................................................................

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Услуга - это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребности потребителя

По мере интеграции экономики страны в мировое экономическое пространство происходит развитие импорта и экспорта услуг, появление принципиально новых технологических основ функционирования целого ряда услуг, в том числе информационных.

Происходит все большее расширение основ воспроизводства рыночных и нерыночных услуг. При этом рыночные услуги отвоевывают все более значительную для себя долю в общем объеме услуг.

Организация коммерческой деятельности по оказанию услуг рассмотрена на примере ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард». Предприятие осуществляет услуги процессинговой компании по обслуживанию пластиковых карт, используемых при расчетах за нефтепродукты на автозаправочных станциях.

В настоящее время на территории РФ предприятие ведет свою деятельность через Корпоративный центр (г. Москва) и 20 региональных филиалов, обслуживающих потребителей и владельцев нефтепродуктов в 72 регионах РФ. На территории Республики Беларусь и Украины осуществляется деятельность через дочерние организации. В Молдавии, Румынии, Польше, Финляндии и странах Балтии предприятие взаимодействует с зарубежными партнерами.

Положительно процесс организации коммерческой деятельности характеризует увеличение выручки и прибыли, расширение сети АЗС, на которых обслуживается карточка, увеличение количества клиентов, внедрение передовых технологий.

Показатель рентабельности продаж возрос с 20,01 до 21,5%. Это означает, что с рубля полученной прибыли предприятие стало получать больше прибыли.

Прибыль до налогообложения возросла в 2007 г. на 185 млн. руб. и составила 360 млн. руб., чистая прибыль – 264 млн. руб. Прибыль, исчисленная в процентах к выручке, возросла с 13,95% до 15,65%.

По результатам анализа было выявлено, что в 2008 г. очень резко возросла дебиторская задолженность. Основной пик роста дебиторской задолженности пришелся на август – сентябрь. В этот период в стране уже начал проявляться финансовый кризис. Оборачиваемость и дебиторской, и кредиторской задолженности является очень низкой. Уровень ликвидности предприятия достаточно низкий и оно может столкнуться с кризисом неплатежей.

По итогам года можно ожидать существенного роста дебиторской задолженности, в том числе просроченной. Из-за снижения цены на топливо в 4 квартале ожидается снижение выручки. Начавшееся сокращение производства в ряде ключевых отраслей (строительство, металлургия) может привести к сокращению спроса на топливо. Таким образом, в перспективе для предприятия крайне важно определить направления оптимизации расчетов, а также возможности по поддержанию спроса на текущем уровне.

Несмотря на то, что коммерческая деятельность осуществляется в целом эффективно, в ходе проведенного исследования был выявлен ряд проблем. Во-первых, услуги компании являются наиболее дорогостоящими для клиентов из-за того, что конкуренты предоставляют больший размер скидки по картам, часть услуг предоставляют бесплатно. В этих условиях клиенты, даже имея карты ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», заправляются не только на АЗС «ЛУКОЙЛ», но и на заправках конкурентов. Это снижает эффективность коммерческой деятельности.

Во-вторых, с технологической точки зрения компания существенно отстает от своих конкурентов. По результатам представленного анализа составим профиль конкурентоспособности услуг компании

Разработка предложений по совершенствованию коммерческой деятельности проведена с учетом стратегии развития предприятия до 2020 г. К 2020 г. планируется:

- увеличить объем реализации нефтепродуктов с 2,4 млн. тонн до 6,7 млн. тонн (в 2,8 раза);

- увеличить количество клиентов, пользующихся топливными картами не менее, чем в 2 раза;

- увеличить объем продаж по небензиновому ассортименту в 4,8 раза.

В краткосрочном периоде для достижения поставленных стратегических целей предложен следующий комплекс мер:

- реализация программы лояльности для стимулирования продаж;

- активизация рекламы;

- внедрение нового программного комплекса для повышения качества и скорости формирования отчетов.

В структуре мер по стимулированию продаж самым действенным фактором, обеспечивающим до 25% продаж, является поощрение покупателей за счет использования схем лояльности Лояльность – это приверженность покупателя данной торговой марке, мотивированная прочно укорененной привычкой. Лояльность – это свойство клиента, набор представлений клиента о продукте, который позволяет покупать данный продукт не задумываясь о его цене или конкурентных преимуществах.

В результате внедрения программы лояльности ожидаются следующие результаты:

- формирование лояльной аудитории;

- сбор информации о клиентах-участниках программы;

- возможность тестирования новой продукции;

- мониторинг воздействия рекламы в СМИ и наружной рекламы;

- возможность адресной рассылки;

- проведение маркетинговых исследований;

- снижение расходов на осуществление коммуникаций с целевой аудиторией и расходов на рекламу;

- возможность привлечения постоянного клиента к продвижению продукта;

- увеличение объемов продаж;

- возможность получения отзыва от клиента о качестве товара;

- возможность психологического поощрения клиента;

- увеличение стоимости компании.

В условиях постоянного роста конкуренции на рынках компании необходимо уделять больше внимания рекламной деятельности. Для увеличения объема продаж карт и количества клиентов предложено:

- разместить дополнительно 75 стендов на новых заправках, включенных в сеть;

- принять участие в выставках;

- разместить тематические статьи в журналах.

За счет совершенствования рекламной деятельности выручку предприятия можно увеличить на 6,7 млн. руб. , прибыль на 789 тыс. руб.

В результате внедрения нового программного комплекса автоматизации коммерческой деятельности планируется:

- сокращение времени на получении отчетов с 10 рабочих дней до 1 дня

- автоматическое формирование отчетов

- повышение качества управленческих отчетов

- высвобождение работников, экономия фонда заработной платы.

Для заказа работы напишите:

E-mail: delona5@mail.ru

Или позвоните: