НА ПЯТЕРКУ ДИПЛОМНЫЕ, КУРСОВЫЕ ПО ПРАВУ, ЭКОНОМИКЕ

В последнее время весьма актуальным стало понятие "долгосрочная стратегия развития". Прежде всего необходимо точно определить, кто и почему заинтересован в разработке долгосрочных стратегических программ, так как от этого будет зависеть желаемый конечный результат. В первую очередь это крупные предприятия любых форм собственности, реализующие или планирующие к реализации масштабные проекты. Такие проекты требуют столь значительных средств и времени для своего осуществления, что оказывают существенное влияние на деятельность всего предприятия в целом, а значит, необходимо разработать не только бизнес-план проекта, но и увязанную с ним комплексную долгосрочную программу развития, т.е. стратегию. Более того, чем крупнее бизнес, чем масштабнее проект, тем более глобальны его цели, в конечном счете начинающие коррелировать с целями и устремлениями общества, государства. Гарантией того, что эти цели не вступят в разрушительное для бизнеса противоречие друг с другом, и является долгосрочная стратегия развития, соответствующим образом задекларированная и исполняемая.

Следует отметить, что стратегия важна не только для предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать деятельность наемных менеджеров.

Есть и другая причина, по которой потребность в разработке стратегий возрастает. Если еще совсем недавно при оценке стоимости предприятия ключевую роль играли его активы, то теперь стоимость бизнеса и его инвестиционная привлекательность все чаще определяются генерируемыми им в долгосрочной перспективе денежными потоками. Обосновать такие денежные потоки можно путем разработки детализированной долгосрочной стратегии развития, опирающейся на серьезные исследования рынка и независимый анализ потенциала предприятия. Неслучайно увеличение капитализации является одним из наиболее часто называемых стратегических приоритетов компаний.

Итак, определив, зачем нужна стратегия, попробуем сформулировать основные характеристики, которые необходимы для ее практического использования. Долгосрочный стратегический план развития предприятия должен быть:

комплексным. В плане должны быть освещены все основные аспекты деятельности предприятия, важные для его функционирования и развития;

непрерывным. В плане должно описываться поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер) деятельности, в частности, в течение всего планируемого периода;

последовательным. Шаги и этапы в развитии предприятия должны быть описаны именно в той последовательности, в которой их исполнение будет востребовано;

непротиворечивым. Шаги и этапы развития предприятия и его подразделений должны быть увязаны и синхронизированы друг с другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в последовательности действий;

детализированным. Детализация должна быть достаточной для того, чтобы руководители ключевых служб и подразделений могли использовать этот документ в качестве основного практического руководства к действию.

Процесс стратегического управления условно можно разделить на три фазы: стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегический контроль и регулирование. На каждой из них решаются определенные относительно самостоятельные задачи управления.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Существует много моделей оценки стратегического положения организации и разработки на этой основе конкурентной стратегии: матрица Ансоффа, матрица роста доли рынка Бостонской консультационной группы, многофакторная портфельная матрица. Хорошо известна Бостонская матрица как инструмент управления на рынке товаров.

По результатам стратегического анализ вырабатывается стратегия дальнейшего развития. Специалистами по стратегическому менеджменту разработано достаточно большое количество стратегий. Стратегические решения и сами стратегии можно разбить на две большие группы:

- корпоративные стратегии;

- конкурентная стратегия (деловая)

- функциональные стратегии.

Корпоративные стратегии - это такие стратегии, которые описывают общее направление развития предприятия. Специалисты по менеджменту выделяют четыре принципиальных корпоративных стратегии развития предприятия: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности или торговли со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой.

Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

После того, как на предприятии выбрана определенная стратегия, необходимо приступить к ее реализации. Реализация стратегии - управленческая деятельность по претворению выбранной стратегии, контролю за ее выполнением. Успешное выполнение стратегии, в свою очередь, требует создания определенных организационных условий, управления бюджетом, определения политики, обеспечивающей выполнение стратегии, мотивации персонала, создания атмосферы, благоприятной для выполнения стратегии; обеспечения внутреннего руководства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей аттестационной работе решены следующие вопросы:

1. Проанализирована существующая ситуация в Компании «Паралекс», в ее сфере деятельности.

2. Осознаны Миссия и цели Компании «Паралекс».

3. Освоен и применен на практике порядок принятия стратегического решения, результатом которого стал выбор стратегии дифференциации Компании «Паралекс», т.е. выделения дополнительного вида деятельности.

4. Спроектирован будущий продукт диверсификации –производство продукции из пластиковых отходов.

5. Проанализированы способы сбора отходов пластмасс.

6. Определены конкурентные преимущества и, соответственно, намечена тактика маркетинга и продаж.

7. Рассчитана и доказана экономическая эффективность производства комплектов бортов для строительства хоккейных кортов.

Проект предусматривает производство панелей из пластиковых отходов для строительства хоккейных кортов. Выход на рабочую мощность с 1 января 2014 г.

Потребность в денежных средствах по проекту составляют порядка 5 млн. руб. Дисконтировнный срок окупаемости 1,5 года. Накопленная чистая прибыль через 5 лет – 21,5 млн. руб. Чистый дисконтированный доход за 5 лет – 14,6 млн. руб.

Для заказа работы напишите:

E-mail: delona5@mail.ru

Или позвоните:

+7-9000- 456 7-91