СОДЕРЖАНИЕ

Введение  3

1. Понятие корпоративной культуры   5

2. Типология корпоративных культур  10

3. Диагностика  типа корпоративной  культуры предприятия  20

Заключение  28

Список использованных источников и  литературы   30

***

2. ТИПОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

Классификацию типов корпоративных культур приводят почти все исследователи, занимающиеся этой проблемой.

Д. Коул подразделяет корпоративную культуру на четыре вида:

бюрократическую;

предпринимательскую;

органическую;

партиципативную.

При доминировании бюрократической корпоративной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующими стереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противо­действовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необ­ходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

При доминировании органической корпоративной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле­дующими стереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношени­ях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудо­вого коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициа­тивы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общест­венном признании.

В случае преобладания предпринимательской корпоративной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только свои­ми личными целями. Они равнодушны к специфическим зада­чам организации, помимо такой универсальной цели, как дос­тижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не об­суждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со­хранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен­ным делом, поскольку решающим фактором является инициа­тива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их само­реализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциа­лу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае ус­пеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в сво­их действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само­отдачей, не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менедже­ру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопро­сом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

При партиципативной корпоративной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников го­товы напряженно трудиться ради достижения целей, находя­щихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сфор­мулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама коман­да ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полно­ценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы нали­чие осмысленной коммуникации между членами группы, неза­урядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное уча­стие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, пла­нировании совместных действий, оценке (и самооценке) полу­ченных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Анализ различных классификаций корпоративных культур позволяет сделать вывод о том, что большинство исследователей выделяет не два, а несколько больше типов культур (чаще 4-5). Бюрократическая и предпринимательская культура, пусть и названная по другому, так или иначе выделяется каждым ученым. Дело в том, что они представляют полярные варианты. По сути, это культуры антагонисты, исповедующие принципиально разные ценности.

Сходно с классификацией Д.Коула и предложенное Т.Ю.Базаровым разделение корпоративных культур в соответствии с культурными архетипами[1].

1. Культура консолидации

В такой культуре преобладают формы организации совместно взаимодействующей деятельности. Область целеопределения — интересы различных социальных групп. Тип хозяйствования — непроизводственная деятельность, балансирование на грани выживания, свя­занное с необходимостью восполнения убывающих источников «природных даров» (собирание плодов, охота, рыболовство; в более развитых хозяйствен­ных формациях — добыча ископаемых и других видов сырьевых ресурсов).

2. Культура конфронтации

Этот тип культуры тождественен бюрократическому. Тип хозяйствования — применение технологий, ис­пользующих открытые человеком природные закономерности. Экономический механизм — рационирование. Политическая культура — консерватизм (партия власти); механизмы социальной мобилизации — принудительные. Основная этическая ценность — чинопочитание (иерархия). Базовый морально-психологический принцип — конформизм.

 3. Культура конкуренции

При такой культуре преобладают формы органи­зации совместно-индивидуальной деятельности. Область целеопределения — из­влечение прибыли. Тип хозяйствования — рыночное хозяйство. Основ­ная этическая ценность — личная свобода как гарантия успеха. Базовый мораль­но-психологический принцип — индивидуализм.

4. Культура кооперации

Данный тип культуры исторически возникает последним. Область целеопределения — законные интересы большинства народа при обязательном учете интересов меньшинства. Тип хозяйствования — развивающееся хозяйство, ориентированное на использование возобновляемых ресурсов, в первую очередь — человеческих. Властный механизм — разделение властей («система сдвижек и противовесов»); основная функция — регулирование различных сторон общественной жизни. Экономический механизм — распределение по вкладу (трудовому, капитала) и перераспределение по общественно-признанным потребностям. Основная эти­ческая ценность — равенство всех перед законом. Базовый морально-психологический принцип — гуманизм.

Своеобразную типологию корпоративных культур дал Ч. Хэнди в своей книге "Боги менеджмента”[2]. Он разделяет корпоративные культуры на основе богов греческих мифов.

Богиня Афина – культура, ориентированная на задачи.  Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Аполлон- ролевая культура.   Согласно греческой мифологии, Аполлон бог закона, порядка, гармонии. В организациях с подобным типом культуры верят в неизбежное торжество разума и возможность логического определения роли каждого сотрудника компании. Каждый работник четко знает сои обязанности, действует по разработанным инструкциям. Культуру Аполлона можно иначе определить как бюрократическую.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Такой тип идеален для монополий, государственных предприятий и учреждений, правоохранительных органов, предприятий, действующих в стабильных предсказуемых условиях.

Зевс – культура власти. Культура организации, где правит бог "Зевс”, держится на лидере (номинальном или реальном руководителе). Наиболее четко подобная культура проявляет себя в молодых предпринимательских фирмах или там, где есть очень сильная личность, выдающийся менеджер (например, Генри Форд). Достаточно часто такая культура встречается в семейных предприятиях.

Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

 Дионис – культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Ч. Хэнди называет этот тип культуры «экзистенциональным». Дионис – бог веселья, праздников, творчества.  Данный тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть не которая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику".

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на "личность". Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти.

К. Камерон и Р. Куин  также выделяют четыре типа культуры:

1.  иерархическую (бюрократическую);

2. рыночную (предпринимательскую)

3. клановую;

4. адхократическую (динамическую)[3].

Если первые  два типа  уже были достаточно полно охарактеризованы,  то   последние  две необходимо охарактеризовать подробнее, так как   именно методика    данных авторов используется в дальнейшем для  проведения конкретно-социологического исследования.

Клановая организация наиболее характерна  для  японского менеджмента.  Она напоминает организацию семейного типа. После изучения японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследо­вателей пришли к заключению о существовании фундаменталь­ных различий между рыночными и иерархическими формами организационных конструкций в Америке и клановыми форма­ми этих конструкций в Японии .  Формы кланового типа проник­нуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос­тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа­ции как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и проце­дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын­ка типичными характеристиками фирм кланового типа явля­ются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. О том, что эти характеристики действительно таковы, свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые получали вознаграждение на базе бригадного (не индивидуального) подряда; самостоятельные наем и увольнение бригадами своих членов, существование кружков качества, которые поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных ра­ботников корпоративная среда, доверявшая им определенные властные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состо­ят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окруже­ние; и что главная задача менеджмента состоит в делегирова­нии наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и предан­ности организации.

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации, сформировался четвертый тип  организационной культуры, наиболее адекватно реагирующей на чрезвы­чайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние усло­вия, которыми в большей мере характеризуется мир органи­заций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмот­ренных выше форм организации. Они состояли в том, что но­ваторские и опережающие время решения — это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершен­ствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении пред­принимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внеш­ней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дис­циплине.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Боль­шинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распуска­ются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры, а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инфор­мацией.

Список приведенных типологий, безусловно, не является исчерпывающим.  Однако даже приведенных концепция достаточно  для того, чтобы сформулировать основные выводы. Во-первых,    корпоративные культуры    достаточно разнообразны.     Во-вторых,   различные  типы культуры  эволюционно  сменяют друг друга.  Наконец,   бюрократический и предпринимательский  тип выделяют почти все исследователи.