Введение  2

1.  Команда как организационная форма   коллективного управления  2

1.1 Понятие команды и ее ценность для организации  2

1.2.  Типология и факторы   формирования команд  2

2.   Командообразование  как технология формирования   управленческого потенциала  организации  2

2.1.  Этапы развития  группы   2

2.2   Методы командообразования  2

3. Трудности в формировании и работе команды   2

Заключение  2

Список литературы

1.  Команда как организационная форма   коллективного управления

1.1 Понятие команды и ее ценность для организации

Для того, чтобы    охарактеризовать     ценность работы в команде,  представляется   уместным  привести  слова С.Д. Бетчела, владельца американской инженерно-строительной корпорации «Betchel Group». Он считает, что реализация метода корпоративного управления «непрерывное усовершенствование», которая привела к долговременным финансовым успехам компании и обеспечила ей репутацию надежного партнера, чье качество продукции и услуг не вызывает сомнений у потребителей, была бы невозможной, если бы руководство последовательно не реализовывало свою собственную, основанную на командном духе, модель руководства[1]. Эта модель предполагает, что каждый эффективный руководи­тель влияет на других таким образом, чтобы они, преодолевая собственные корыстные эгоистические интересы, действовали во благо организации. Вни­мание управленческой команды было сфокусировано на  учете финансовых интересов потребителей,  способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущих результатов,  укреплении чувства собственника у членов управленческой команды,  создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером выс­ших стандартов качества в работе.

Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член, несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властные полномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценке коллег, поддерживать дисциплину и сохранять толерант­ность в любых, самых сложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии ее членов, и только умножение усилий и спо­собностей каждого дает синергетический эффект при решении самых слож­ных проблем.

С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступила совершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренции между менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая свое концентрированное выражение в командном подходе, который тем не менее предполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущих руководителей корпораций

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга с ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества

Рисунок 1 -  Эффективность работы  команды и производительность труда[2]

Охарактеризует   каждый   вид команды с    помощью математических     форму.

 Рабочая группа  1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Реальная команда                  1+1=3

В ходе своего развития  члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

 Команда высшего качества  1+1+1=5

Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется

- высоким уровнем навыков командной работы

- разделением лидерства, ротацией ролей

- высоким уровнем энергетики

- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации)

- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды.   Можно выделить следующие   характеристики  команды высшего  качества

- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,

- способность действовать в жестких временных рамках,

- высокий уровень коммуникативной компетентности,

- периодические проверки качества работы

-  общая вовлеченность

- самостоятельная разработка путей достижения цели

- совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Следует отметить, что командные отношения, традиционно включающие такие поня­тия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

         1.2.  Типология и факторы   формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в   качестве   индикатора  рода   деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой форму­лировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концен­трироваться на производительности команды;

3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организа­ции в целом[3].

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления. Любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования коман­ды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут от­носиться такие характеристики, как:

1) организационный кли­мат;

2) компетентность руководящих органов материнской орга­низации в управлении командной деятельностью;

3) слож­ность/структурированность внешнего мира;

4) наличие/качество систем контроля;

 5) уровень ее неопределенности;

 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации предла­гается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным осо­бенностям; наличие существования правил и принципов веде­ния работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы[4].

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов:

 1) принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды;

 2) способы распреде­ления власти;

3) сплоченность и связанность членов команды;

4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, комму­никации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

5) организация роле­вого распределения.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмот­рим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера   понимаются характерные особен­ности, которые определяют всю систему взаимоотношений ли­дера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они ру­ководили сами собой. Человека, способного к такого рода ли­дерству, авторы называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также:

•   сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета;

•   транзактор, который создает особые способы взаимодейст­вия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную ра­боту и поддерживает собственный статус;

•   герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеж­дения;

•   пассионарные личности, способные предложить другим высо­кие цели и повести участников группы за собой.

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной дея­тельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда»[5].

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика дан­ной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, — командиру. Основания для подчинения — страх ли­шиться места в группе и возможность остаться без работы в мате­ринской организации, так как во главе групп с такого рода суб­культурами становятся люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в ко­торой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внут­реннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценно­сти ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия реше­ний в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это та­кой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказы­вать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также со­гласуются с видением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интере­сы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — ин­дивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное зна­ние, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой рег­ламентации групповой деятельности — она подвержена колеба­ниям в устремлениях лидера.

 3.«Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллек­тива, высокой степенью формализации и стандартизации. Дея­тельность функциональных областей и их взаимодействие регу­лируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнитель­ность, заинтересованность в углублении специализации и отра­ботке навыков до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзактор или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуника­цию между специалистами. Эффективность ее зависит от ра­ционального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствую­щие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и каче­ственного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения посто­янно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии кон­тактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудни­ков со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутренней орга­низации: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы. Управление группой с такой суб­культурой предполагает создание рациональной структуры, обес­печение высокой степени профессионализма сотрудников, опти­мальное соотношение внешнего контроля и независимости. Ру­ководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или по­ложении, а на профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.    

Таким образом,  ценность команды    для организации заключается в том, что  она позволяет добиться эффекта синергии.   Его суть заключается в том, что    в результате объединения   усилий  членов команды  достигается  больший эффект, чем  в  случае их  индивидуальной  работы.

Для заказа работы напишите: 

E-mail:   delona5@mail.ru

Или позвоните:

+7-9000- 456 7-91